EL LOGO!!

El logo tiene como fondo un parlante junto a ondas de sonido que atraviesan el nombre completo de la radio “Astros.FM”, dándole por sí mismo un toque radial, sin necesidad de explicar mucho el motivo del logo, el slogan es “Contigo todos los días...”. Y eso es lo que se quiere hacer con la programación de la radio, despertar y activar el día de todos los oyentes en este mundo contemporáneo.

PLAN DE CRISIS

PLAN DE CRISIS:

Son muchos los factores que tenemos que tener en cuenta para prevenir una situación de crisis o para actuar cuando la situación ya ha estallado. Es importante conocer cuando y cómo se produce la crisis, la tipología de las crisis que estamos predispuestos a padecer, la formación del comité de crisis, la gestión de la comunicación de crisis, la actitud de los órganos de representación sindical o la estructura del plan de crisis.

Este artículo sigue la misma línea de investigación que presenté en el trabajo publicado en el número anterior de la Revista. Donde abordaba otro aspecto de este tema que llevaba por título “Importancia de la Gestión de la Comunicación en periodos de Crisis Empresariales”. En la misma línea, este otro capítulo expone de forma clara y objetiva cómo debe ser estructurado un Plan de Crisis desde la propia Compañía.

BASES DE UN PLAN DE CRISIS:

E l plan diseñado para aminorar los efectos que produce la crisis en cualquier organización comporta una serie de medidas de sentido común. Cada una de estas medidas deben de responder a cuestiones tan elementales como: ¿Cuáles son los proveedores o servicios externos que pueden ser necesarios?. ¿Qué papel debe ocupar el departamento de Comunicación ante la crisis?. ¿Cómo se puede contactar con los directivos fuera de la jornada habitual?. ¿Está la centralita del teléfono equipada para recibir gran número de llamadas?, etc.

En general se puede señalar que todo plan de crisis debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de finalizada la crisis. En este sentido, el documento debe recoger cada una de las supuestas crisis a las que por su tipo de actividad puede verse inmersa la organización y analizar los recursos humanos y económicos con los que se cuenta y prever además las respuestas a cuatro apartados fundamentales según nuestro criterio:

a) Definir el objetivo que hay que lograr en cada caso.

b) Elaborar el mensaje que habrá que emitir en consecuencia.

c) Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.

d) Preparar un plan de actuación. En este plan de actuación es menester no olvidar algunas reglas básicas como son: Contar con la máxima información sobre la empresa. Identificar todos los aspectos positivos con los que cuenta la empresa. Y definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis.

En esta última etapa descrita, el plan de actuación debe de recoger también una serie de relacionadas con situaciones que pueden generar una situación concreta según el tipo de empresa. Y las actividades son básicamente las siguientes:

a) Actividades encaminadas a descubrir señales que puedan ser motivo de alarma dentro de la empresa o escenarios que se puedan dar en cada tipo de crisis.

b) Identificar los procesos, políticas, públicos y expertos que puedan participar en la empresa en caso de producirse la crisis.

c) Diseñar cada una de las áreas y sus respectivas responsabilidades.

d) Determinar el presupuesto necesario para llevar a cabo las tareas de simulación y puesta a punto del plan.

Este plan de crisis tiene que poseer además tres normas fundamentales para que se convierta en eficaz.

a) La primera es que“todo plan debe ser comprobado y ensayado”. Para ello es importante poseer un esquema operativo que evite la improvisación ante sus públicos. Un ejemplo que ilustra esta situación lo hemos recogido en la Institución del Liceo Francés de Madrid, donde el primer día de cada nuevo curso se les explica al alumnado el significado de cada uno de los toques de la campana. Uno de esos toques es el de alarma y se efectúa una prueba durante todos los trimestres del curso. Cuando es emitido su sonido los casi cuatro mil alumnos del colegio se presentan a toda velocidad en el campo de rugby (una de las zonas más seguras) del colegio. Ante esta situación de prevención no cabe duda que si algún día sucede algo imprevisto sus efectos se habrán aminorado al máximo.

b) La segunda norma del Plan de Crisis es la de “actualizarlo periódicamente”. La situación ideal sería actualizarlo con carácter trimestral con el objetivo de tener al día todos los apartados; especialmente el de la lista de prensa, ante los frecuentes cambios de los periodistas. Pero esta es una medida muy lejana aún para las escasas empresas que poseen su plan de crisis. Un ejemplo a seguir lo tenemos en la compañía Iberia; una de las pocas empresas españolas que dispone de este manual y lo actualiza anualmente.

c) Otro aspecto importante a la hora de elaborar el Plan de Crisis es “la incidencia del coste económico”. En este sentido hay que recordar que en la empresa sucede como en la vida real, cuando las cosas funcionan en lo último que se piensa es en que hay que destinar un presupuesto para el Plan de Crisis. Y por otro lado, en épocas de “vacas flacas” cuando los beneficios empresariales decrecen, la planificación de la crisis sigue siendo un candidato perfecto a ser eliminado del presupuesto(1).

A pesar de lo apuntado el problema de esta situación radica en que la dirección siempre preocupada por el coste de las cosas son reacios a dedicar una gran cantidad de recursos al desarrollo de un plan para algo cuyo alcance y dimensión son desconocidos, como en el caso de cualquier desastre. Y ello es debido a que el Plan de Crisis precisa de cometidos logísticos y operativos que requieren de un alto coste económico.

Para evitar por lo tanto esta situación nuestra propuesta según se desprende de la investigación seguida consiste en concienciar a la empresa de la efectividad del mismo atendiendo a dos puntos principalmente a lo largo del proceso de planificación:

a) Mantener los costes al mínimo mediante una planificación que conlleve acciones adecuadas en relación coste-efectividad.

b) Mantener al mínimo las acciones del Plan de Crisis.

En cualquier caso, la empresa debe tratar de obtener una solución que le permita contar con una serie de medidas preventivas en caso de que se produzca una situación de crisis. Y como medida principal a tener en cuenta es la de la responsabilidad social de la organización; por encima de cualquier objetivo económico. De tal forma que la protección de las propiedades y activos de la empresa quede subordinada a la protección de los trabajadores, de sus clientes y de la propia comunidad en la que reside.

Este trabajo de prevención ante la crisis requiere de una gran elaboración y preparación de la información adecuada. Pero es indudable según se ha experimentado en empresas que actualmente lo poseen y lo han ejecutado que permite:

a) Poner en marcha inmediatamente un servicio “ad hoc” como la mejor fuente de información. Esto significa comenzar a ganar la batalla de la anticipación disponiendo de una serie de documentos principales.

b) Controlar la orientación de las informaciones que van a entrar en circulación. La agilidad para controlar la información de las primeras veinticuatro horas suele ser de vital importancia, sobre todo en lo que se refiere a inducir ciertas posiciones de los medios de comunicación que puedan determinar la postura frente al conflicto.

c) Dar prueba del sentido de la responsabilidad. Una responsabilidad que en nuestro criterio va más allá de lo puramente físico porque en esta situación es importante controlar la información que se da y como se proporciona. Un consejo en estos casos que comparten muchos profesionales, es proporcionar una comunicación mínima, discreta y transparente.

Pauchan y Mitroff (1992) advierten que en las empresas americanas son cuatro las categorías principales sobre las que la compañía toma mayores medidas de prevención:

a) Actividades cuyas finalidades consistan en comprobar si la empresa toma las medidas oportunas en la utilización de materiales peligrosos, sistemas legales o financieros o si se adapta en materia de seguridad a la legislación vigente.

b) Modificación o estructuración interna destinadas a la seguridad de los productos e instalaciones.

c) Formación a los empleados y directivos de la organización a que sepan como enfrentarse emocionalmente ante una situación de crisis.

d) Comunicarse con sus públicos externos para obtener información certera acerca del entorno.

EL MANUAL DE CRISIS DE UNA ORGANIZACIÓN Y SUS MEDIDAS PRINCIPALES:

En la mayor parte de las empresas españolas consultadas para abordar esta investigación hemos podido comprobar que no disponen de un Manual de crisis.

No es habitual encontrar este documento y no es cuestión ni de su tamaño ni de su actividad si no simplemente es una herramienta poco utilizada porque no consideran práctica la utilidad de la misma; ya que difícilmente reconocen que han sufrido alguna crisis.

Sin embargo, en aquellas otras compañías que disponen desde hace años de esta herramienta, como es el caso de las compañías Iberia, Alcampo o BBV, coincidían sus responsables de comunicación en señalar una serie de puntos, actividades y elementos que son prácticamente comunes en cualquier Manual de Crisis.

Entre sus recomendaciones principales advertían de unos puntos que debe de abordar cualquier Manual de Crisis, aunque luego en cada empresa según sus propias características y morfologías de crisis, serán incluidos otros contenidos:

a) Metas a alcanzar mediante la ejecución de dicho Plan de Crisis.

b) Filosofía donde se recojan los objetivos y principios básicos de la organización. En este apartado suelen estar incluido los principios, valores, normas, costumbres y principios básicos que rige a la compañía.

c) Justificación de las razones que hacen necesario la elaboración de este Manual de Crisis y de un comité de la crisis.

d) Estudio sobre los tipos de crisis potenciales a los que está expuesta la organización.

e) Normas básicas generales de actuación que sean eficaz ante una situación de crisis.

f) Listado con datos, nombres, y medios para hacer llegar la información a los medios de comunicación.

g) El centro de reunión del comité a lo largo de la crisis.

h) Guía de asociaciones, expertos, organismos oficiales, asociaciones, agrupaciones, etc., que puedan servir de ayuda complementaria.

i) Funcionamiento y puesta en marcha del Plan de Crisis mediante simulacros de crisis potenciales a las que pueda estar sometida la empresa. El objetivo de esta medida es comprobar el funcionamiento del plan o inclusión de las mejoras oportunas.

La curiosidad por este tema nos ha llevado a la búsqueda de manuales de crisis de compañías afincadas en España. Una búsqueda que en muchos momentos no ha sido fortuita y sólo en raras excepciones cuando hemos encontrado alguno, la empresa nos ha mostrado su gran recelo a que fuese publicado o simplemente analizado.

SUBSISTEMA INTERNO Y EXTERNO

La Publicidad:

La publicidad es una forma de comunicación impersonal y de largo alcance que es pagada por un patrocinador identificado (empresa lucrativa, organización no gubernamental, institución del estado o persona individual) para informar, persuadir o recordar a un grupo objetivo acerca de los productos, servicios, ideas u otros que promueve, con la finalidad de atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, seguidores u otros.

En la actualidad, son muchas las empresas que hacen uso de la publicidad corporativa para promover su nombre, imagen, actividad o reputación en su público objetivo y en los medios de comunicación; razón por la cual, los mercadólogos deben tener un buen conocimiento acerca de este importante tema para que puedan participar activamente en su planificación e implementación.

En ese sentido, y con la finalidad de brindar a los mercadólogos un texto de consulta básico acerca de este tema, en el presente artículo se incluye lo siguiente: 1) la definición de publicidad corporativa, y 2) los objetivos que ésta persigue.

Definición de Publicidad Corporativa:

• O'Guinn, Allen y Semenik, definen la publicidad corporativa como la publicidad que tiene el propósito de establecer una actitud favorable hacia una empresa como un todo, no solo hacia una marca específica.
• Según el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., la publicidad corporativa es una actividad de la publicidad y de relaciones públicas que tiene como objetivo diseminar la imagen y actividad de la compañía, para crear una actitud favorable en el público y en los medios de comunicación.
• Para la American Marketing Association (A.M.A.), la publicidad institucional (institutional advertising) es un mensaje de publicidad o una campaña publicitaria que tiene el propósito primario de promover el nombre, la imagen, el personal o la reputación de una compañía, organización o industria. Cuando es empleada por una compañía o corporación se llama a veces publicidad corporativa.

En síntesis, la publicidad corporativa se puede definir como una actividad de la publicidad que mediante un mensaje publicitario o campaña publicitaria tiene el propósito de: 1) Promover el nombre, la imagen, la actividad o la reputación de una empresa o corporación; y 2) crear y establecer una actitud favorable en su público objetivo y en los medios de comunicación.

Complementando ésta definición, cabe señalar que la publicidad corporativa transmite la imagen de la empresa, por ejemplo, dando a conocer la antiguedad de ésta, los proyectos sobresalientes que haya o esté realizando, el prestigio y reconocimiento de los clientes de un producto o servicio y todos los beneficios que distingan a la empresa sobre la competencia.

Objetivos de la Publicidad Corporativa:

Según O'Guinn, Allen y Semenik, los objetivos de la publicidad corporativa están bien dirigidos. De hecho, ésta comparte con las relaciones públicas proactivas el propósito de alcanzar las metas de la empresa.

Los objetivos por lo general, son los siguientes:

• Establecer la imagen de la empresa entre clientes, accionistas, la comunidad financiera y el público en general.
• Crear o generar una actitud positiva en el público objetivo y en los medios de comunicación, hacia la empresa en su conjunto.
• Elevar el estado de ánimo de los empleados o atraer personal nuevo.
• Comunicar el punto de vista de la organización sobre temas sociales, políticos y ambientales.
• Mejorar la posición de los productos de la compañía frente a la competencia, en especial la extranjera, de la que a menudo se cree que tiene mayor calidad.
• Desempeñar un papel en las comunicaciones integradas de mercadotecnia como apoyo para la publicidad del producto o servicio principal.

Las Relaciones Públicas:

Importancia de las Relaciones Públicas:

Actualmente existe una creciente similitud de productos y servicios debido a que el mercado es cada vez más amplio. Frente a esto la publicidad ya no basta porque ha perdido credibilidad y se hace sumamente necesario encontrar una herramienta que permita diferenciarse a las empresas. Aquí entran en juego las relaciones públicas como disciplina que, mediante una gestión estratégica, logran diferenciar a la organización de sus competidoras.

Para lograrlo, las relaciones públicas trabajan con diversos intangibles:

• Identidad: Es el ser de la organización, aquello que la caracteriza y diferencia del resto. Sobre ella identidad trabajan las relaciones públicas, básicamente gestionando otros dos intangibles: la cultura organizacional y la filosofía.

• Filosofía: Plantea el objetivo global de la organización y el modo de llegar a él. Establece una misión (el beneficio que la organización proporciona a su público), valores (por los cuales se rige la organización) y visión (a donde quiere llegar, que debe ser un objetivo difícil de alcanzar pero no utópico).

• Cultura: Se da por el proceder o modo de actuar de la organización en su conjunto. Tiene que ver con los valores que se fomenten y el modo de orientar la actuación de la organización.

• Imagen: Es aquella representación que la organización desea construir en los stakeholders con los cuales la organización se relaciona o construye vínculos comunicativos.

• Reputación: Es aquella representación mental que se hace el público sobre una organización a través de las experiencias (directas o indirectas) que hayan tenido con la misma y de la forma como la organización se comunica con sus stakeholders.

Imagen corporativa:

La imagen no se gestiona directamente, ya que es propiedad del público, sino que los profesionales de las relaciones públicas la gestionan indirectamente, trabajando sobre la identidad.

Para llevar a cabo dicha gestión es necesario en primer lugar auditar la imagen, es decir, conocer qué imagen tiene el público sobre la organización. Esto se logra estudiando la notoriedad de la organización (cuán conocida o desconocida es) y también mediante el uso de encuestas, entrevistas, grupos focales, etcétera.

Luego es necesario planificar para establecer, teniendo en cuenta la imagen actual, cuál es la imagen que se desea obtener y el modo para llevarlo a cabo.

Las beneficios principales que proporciona una imagen bien definida son:

• La identificación de la organización

• La diferenciación

• La referencialidad

• La preferencia: éste suele ser el principal objetivo al gestionar la imagen, que el público elija esta organización.

Información Comercial:

Todas las empresas tienen en común la necesidad de información para poder tomar una decisión lo más satisfactoria posible en relación con los problemas que se le plantean. Los gerentes de cualquier organización necesitan información sobre los mercados potenciales y sobre los factores ambientales, siendo una condición esencial para el éxito de las estrategias de marketing, la administración eficaz de esa información.
En la actualidad las empresas cuentan con una gran cantidad de información que proviene tanto de fuentes internas como externas a la empresa. El problema estaba en clasificarla y utilizarla debidamente, es decir, en administrarla, pues este es el papel del Sistema de Información de Marketing (SIM).

Esta información reúne todo aquello que brinda a los empresarios datos sobre el mercado al que se está enfrentando o pretende enfrentar, como por ejemplo:

- Gustos y preferencias de los consumidores

- Posicionamiento de un producto en un mercado

- Productos que conforman la competencia del bien o servicio que se pretende ofrecer, su calidad, precios, presentación, etc.

- Restricciones, exigencias o limitantes que posee el mercado en el que se pretende comercializar el bien o servicio, sus barreras de acceso a mercados.

- Eventos, ferias u otros que se realizan para aprovechar la presentación del bien a comercializar Tendencias de la demanda

- Oportunidades concretas de negocio

Ahí es donde radica la importancia de la información comercial, en el hecho de que antes de intentar introducirse a un mercado, puedan conocerse todos esos aspectos mencionados, para tener la certeza de que el bien que se va a ofrecer cumple con las exigencias del mercado y del consumidor o, de lo contrario, hacer los ajustes o mejoramiento de calidad, precios u otro, para asegurar el éxito del mismo en el mercado.

VAARIABLES DE LA PLANIFICACION EN LA COMUNICACIÓN

1. Variable para la adaptación y el orden: Como quedó dicho, este grupo de definiciones hace hincapié en la relación entre estímulos comunicativos y determinadas respuestas esperadas, sin indagar en qué es lo que ocurre en medio de estos procesos. Responde a los modelos conductistas y unidireccionales de la comunicación.

2. Variable para el equilibrio: De acuerdo a esta perspectiva, resulta central la relación con el medio ambiente o entorno y, por ende, la organización resulta ser emisor y recolector de información sobre una multiplicidad de fuerzas (internas y externas) interactuantes.

3. Variable para transformar: Este tercer conjunto, entiende a la comunicación de manera dinámica, valorizando la capacidad dialéctica tanto de emisores como receptores para transformar el mundo y tender hacia el desarrollo humano integral. Por eso, partimos de las concepciones que a partir de una década del ’60 signada por los principios desarrollistas, indican los caminos de la discusión en planificación de la comunicación.

PLANIFICACION DE LA COMUNICACION

CULTURA EMPRESARIAL

Las concepciones en torno a la Comunicación organizacional son numerosas y variadas: como sinónimo de publicidad institucional, relaciones públicas o comunicación institucional, entre otras, y dan diferentes explicaciones acerca de sus funciones. Annie Bartoli (1992) justifica la Comunicación Organizacional "para el funcionamiento de la empresa que busca resultados"; Pascale Weil (1990), la asimila a "publicidad institucional" y la opone a la comunicación comercial, por lo que tendría como objetivo “dar a conocer la voluntad de la empresa de ser una colectividad que se dirige a su entorno y suscitar la adhesión a su proyecto”; Francois Eldin (1998) plantea que, omnipresente en la empresa, su objetivo es la satisfacción del cliente.
Más allá de estas y otras definiciones, la mayoría de los autores, provenientes de las más diversas experiencias que atraviesan el ámbito académico, empresario y estatal coinciden en que la planificación resulta central al momento de pensar la actividad del comunicador. Si siempre se ha hablado de las paradójicas dificultades para comunicar el oficio del comunicador (ya sea porque la parte material y concreta del trabajo como revistas internas, logos, comunicados de prensa, organización de actividades, etc. tiene, por su visibilidad, mayor coeficiente de comunicabilidad y comprensión o por nuestra incapacidad de explicar de manera simple y directa, para evitar caer en una mera fórmula), esto queda todavía más en claro al momento de intentar explicar qué es la planificación en comunicación organizacional.
No obstante esta dificultad, hemos agrupado las definiciones según tres grandes orientaciones, de acuerdo a su relación con los propósitos de la comunicación organizacional: aquellos que persiguen la adaptación y el orden; los destinados a generar el equilibrio y los que apuntan a lograr el cambio o transformación.
Las concepciones “para la adaptación y el orden”, se ocupan tanto de actividades de comunicación interna como externa y suponen un esquema unidireccional, en tanto estímulos comunicativos en busca de respuestas funcionales, y el feedback está considerado como mecanismo de control para la fuente. Si bien “sus planteos no aparecen en forma explícita ni completa”, existe una fórmula conductista común a todos: “emisores (empresa, personal, director, etc.) que envían mensajes (información) a través de determinados medios (soportes en función de objetivo) a destinatarios- receptores (personal, clientes, entorno, etc.)”.
La visión que enfoca el equilibrio, por su parte, entiende que “la función principal de la comunicación es la relación con el entorno o medio ambiente”, apuntando a la interdependencia. De este modo, la organización queda posicionada como emisora hacia las personas que la integran y recolectora de información sobre las condiciones y múltiples fuerzas interactuantes de su entorno. En lo interno, se enfatiza la coordinación para lograr los objetivos de la organización, en un proceso homeostático. En definitiva “la comunicación es considerada un proceso que posibilita la generación y/u obtención de información necesaria para la canalización de las acciones de los subordinados, la generación de conductas adaptables tanto de estos, como de la propia organización que garanticen mantener el equilibrio y alcanzar los objetivos”, explican.
Por último, una concepción dinámica de la comunicación, alejada de las finalidades persuasivas, considera como prioritarios los conceptos de “transformación y clase social”, poniendo el acento en el proceso de intercambio en el que emisor y receptor forman una actividad conjunta donde “el enunciado de uno se apoya en el enunciado del otro, situados en un contexto que influye a cada uno de los componentes y a la vez es influenciado por ellos”. Se trata de una articulación entre los niveles para asegurar la participación simétrica entre público e institución, que podría conducir al “desarrollo humano integral”.
Planificar para la adaptación y el ordenComo quedó dicho, este grupo de definiciones hace hincapié en la relación entre estímulos comunicativos y determinadas respuestas esperadas, sin indagar en qué es lo que ocurre en medio de estos procesos. Responde a los modelos conductistas y unidireccionales de la comunicación.

El relacionista público Scott Cutlip (2000, p. 243-244)

Indica que, una vez definido el problema u oportunidad a través de la investigación y el análisis, “los profesionales deben idear una estrategia para hacer frente al problema o capitalizar la oportunidad. Esta es la planificación y programación: la toma de la decisiones estratégicas básicas sobre lo que se debe hacer, en respuesta o anticipándose a un problema u oportunidad”. De la buena planificación de este paso, dependerá la efectividad de las tácticas a implementarse en la etapa siguiente. Por otra parte, advierte que si no se dedica el tiempo necesario, se puede caer en una pseudo- planificación; en este caso, la planificación inadecuada conduce a respuestas rutinarias cuyos orígenes y motivaciones se pierden en la historia y, pueden o no, adecuarse al contexto. Al planificar un programa, lo que se hace es “tomar hoy las decisiones del mañana”; en vinculación con un pensamiento estratégico, implica predecir o establecer un futuro estado de metas deseado y determinar las fuerzas que ayudarán o impedirán avanzar hacia la meta y formular un plan para lograr el estado deseado. En este sentido, la estrategia se puede definir como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción así como la administración de los recursos necesarios para la consecución de dichas metas”.

PLAN DE MEDIOS

El plan de medios se define como el proyecto de distribución de mensajes publicitarios en los medios de comunicación para un tiempo determinado.Su estructura consta de unos hechos previos que lo originan y condicionan o antecedentes; metas que se quieren conquistar u objetivos; caminos entre los cuales se ha optado para alcanzar esas metas o estrategia; de pasos concretos que se tienen que dar, con sus fechas y costos o tácticas y presupuesto; y finalmente, la explicación de por qué se eligió un proceso u otro o racional, y la verificación de su cumplimiento y resultados: los chequeos.

LA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA Y LA MARCA

LA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA Y LA MARCA

1. LA IDENTIDAD VISUAL:

La identidad visual corporativa de nuestro negocio, recoge el conjunto de signos externos válidos para la identificación de la empresa desde el exterior. También se conoce con el nombre de identidad sígnica, porque es la representación visual de la misma.

Por una parte, engloba la marca principal, el logotipo, siglas, emblema, colores, tipografía, etc. que se utilizarán en la identidad del negocio. Por otro lado, define cómo se deberán aplicar estos elementos en los recursos materiales y soportes de comunicación de la organización: aplicación de la marca o colores corporativos en los uniformes, tarjetas de visita, papelería, envases, etc.

Dependiendo de cuál sea nuestro presupuesto, lo recomendable es encargar nuestra identidad visual corporativa a una empresa o profesional especializado en la materia, que pueda estudiar nuestra situación y adecuar los elementos gráficos a nuestras necesidades, según sea el tipo de negocio, público objetivo, etc.

En un primer estadio de definición, se crearán los elementos base en los que se apoye nuestra IVC.

Primeramente se deberá diseñar el logotipo, la representación visual de la marca que permita un rápido reconocimiento; será la “cara” de la empresa. Un logotipo eficaz ha de ser sencillo, único y legible. Es recomendable que tenga un estilo duradero, no muy aferrado a las últimas modas, que harán que deba ser constantemente rediseñado. No por ello, no ha de ser atractivo hacia el público potencial y diferente al de otros negocios similares, para no crear confusiones.

El logotipo también recogerá otros dos elementos básicos en la IVC: los colores corporativos y la tipografía. Ambos elementos se eligen para recoger la personalidad de nuestro negocio y se deberán utilizar en todos los ámbitos visuales. Por supuesto, en la marca y rótulos, pero también en la decoración, publicidad, uniformes, papelería, etc.

A la hora de definir un conjunto cromático para la empresa, es necesario tener en cuenta la teoría del color y los significados que con ella se transfieren; existen los colores cálidos, fríos, más o menos saturados, en combinación, contraste, etc.

Múltiples son las posibilidades, pero la elección también se debe adecuar al tipo de actividad de nuestro negocio y a lo que ella sugiere. Los colores corporativos variarán dependiendo de si nuestro establecimiento está especializado en peluquería masculina o peluquería étnica, servicios de estética tradicional o terapias alternativas, instalaciones SPA o centros de belleza exprés... Cada caso es único y diferente.

Lo mismo ocurre en la elección del tipo de texto, que también transmite información añadida: hay tipografías estándars, neutras, barrocas, modernas... o incluso pueden ser personalizadas según el concepto del negocio.


2. LA MARCA:

Es una de las variables estratégicas más importantes de una empresa ya que día a día adquiere un mayor protagonismo. No hay que olvidar que vivimos actualmente una etapa bajo el prisma del marketing de percepciones y por tanto resalta la marca frente al producto. Para estar bien posicionados en la mente del consumidor y en los líderes de opinión, la marca de nuestra compañía debe disfrutar del mayor y mejor reconocimiento en su mercado y sector.

Según la Asociación Americana de Marketing, marca es un nombre, un término, una señal, un símbolo, un diseño, o una combinación de alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores. Pero, la marca no es un mero nombre y un símbolo, ya que, como comentaba anteriormente, se ha convertido en una herramienta estratégica dentro del entorno económico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender sensaciones y soluciones, lo que pasa inevitablemente por vender no sólo los atributos finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo.

Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca es, además del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situándolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores. Podríamos decir que la marca se forma por la unión de dos factores:

2.1. LA IDENTIDAD CORPORATIVA Y LA IMAGEN CORPORATIVA:

La diferencia entre una y otra es que la primera se sitúa en el plano del emisor y la segunda en el del receptor. El diseño de la identidad corporativa queda recogido en un manual tras un proceso meditado de análisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado en un logo-símbolo, es decir, en una tipografía determinada (logotipo) y en la imagen o recursos gráficos que la acompañan (anagrama).

Para la elaboración del manual de identidad corporativa conviene plantearse:

¿Qué se quiere transmitir? Lo primero, hay que determinar cuáles son los valores con los que se desea que se identifique a la empresa. Para ello, hay que analizar factores como el sector en el que actúa, la competencia, los puntos fuertes que valoran los clientes, etc.
¿Cómo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los símbolos que acompañarán a la marca. Teniendo en cuenta que ésta representará a la empresa a lo largo de su vida, su atractivo deberá perdurar a lo largo del tiempo.
El logotipo o nombre es quizá lo más importante porque, al final, es por lo que la empresa va a ser reconocida y diferenciada. Éste debe ser breve, sencillo, fácil de pronunciar y con buena sonoridad. Además, tiene que aportar grandes dosis de asociación y evocación.

Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor que percibe el mercado de ella y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para conseguir un buen posicionamiento y una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a través de la empresa y sus productos estén controlados, sean coherentes entre sí, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en función de sus objetivos estratégicos.

De una correcta gestión de ambos elementos depende en gran medida conseguir la notoriedad y la diferenciación que se pretende. Es decir, evitar que seamos uno más, y situarnos dentro de las marcas reconocidas y preferidas por el consumidor. Actualmente Coca-Cola es, según el informe Interbrand, la marca más reconocida y valorada en el mercado con un valor superior a los 65.000 millones de dólares, la marca española Zara es, en principio, la única de nuestro país que se encuentra dentro del ranking de las 100 primeras.

Análisis de Toffler

lA TERCERA OLA DE ALVIN TOFFLER


· ANÁLISIS:

El autor aplica a la guerra sus métodos de análisis del futuro. El modo con que el ser humanos consigue la riqueza es el mismo con que hace la guerra. Los radicales cambios en la economía de nuestros días hallan su reflejo en los ejércitos y en el modo de entender y practicar la guerra.

A través de esta obra, que consta de 25 capítulos agrupados en seis partes, cada una con un título representativo del tema abarcado en la misma, los autores nos proponen un punto de vista interesante para el análisis de: El origen de los conflictos armados a lo largo de la historia de la humanidad, en relación con las tensiones y enfrentamientos producidos en medio de las transformaciones profundas de la civilización, clasificadas en olas por los autores, y que fueron los temas de sus libros La primera ola, La segunda ola y La tercera ola.

La primera ola representa a la sociedad agrícola ganadera, simbolizada por la azada, la segunda ola a la sociedad de revolución industrial, simbolizada por la cadena de montaje, y la tercera ola a la sociedad del conocimiento y de la información, simbolizada por el ordenador.
Dicen los autores: Las olas son dinámicas. Cuando chocan entre sí desencadenan poderosas corrientes transversales. Cuando se chocan las olas de la historia, se enfrentan civilizaciones enteras. Una vez que se entiende la teoría del conflicto de olas, se hace evidente que el mayor desplazamiento de poder que comienza a operarse actualmente en el planeta no es entre Este y Oeste o entre el Norte y el Sur, ni entre grupos religiosos o étnicos diferentes. El cambio económico y estratégico más profundo de todos es la próxima división del mundo en tres civilizaciones distintas, diferentes y potencialmente enfrentadas.

De las formas de hacer la guerra, como reflejo del modo en que el hombre trabaja o genera la riqueza. Las guerras de la primera ola llevaban la impronta de las sociedades agrarias de la primera ola que las suscitaron, no solo en sus condiciones tecnológicas sino también en organización, comunicación, logística, administración, estructuras de remuneración, estilos de mando y supuestos culturales.
Con la llegada de la revolución industrial, la segunda ola, se transformó el modo de ganarse la vida de millones de personas, y esto se vio también reflejado en la forma de hacer la guerra.
Del mismo modo que la producción en serie era el principio nuclear de la economía industrial, la destrucción masiva se convirtió en el principio nuclear de la actividad bélica de la era industrial.
Con la tercera ola, llega el concepto de la desmasificación. El rayo láser es utilizado en la industria para ejecutar el corte de una pieza con precisión y en el campo de combate para guiar un misil hasta su objetivo. Se buscan una selección y precisión cada vez mayores.

La Guerra del Golfo (1990 −1991), fue una clara demostración de la nueva forma de hacer la guerra. En este conflicto se emplearon los estilos de la segunda ola y de la tercera ola. Los iraquíes constituían una máquina militar convencional. Las máquinas son la fuerza bruta de la segunda ola, potente pero estúpida. Las fuerzas aliadas eran un sistema con retroinformación interna, comunicaciones y capacidad automática de adaptación muy superiores. Al menos en parte se trataba de un sistema pensante de la tercera ola.

De como el reflexionar sobre la guerra y las distintas formas que puede asumir en el futuro puede contribuir a la paz, ya que una revolución en la actividad bélica exige también una revolución en favor de la paz.

Sin embargo, nuestros estadistas y militares no están mejor preparados para estos cambios de lo que lo estaban los guerreros feudales para asimilar el carro de combate y el avión supersónico. Y, sobre todo, nuevas formas de guerra requieren nuevas formas de conseguir la paz, extremo al que los autores dedican un amplio estudio.

Tarea =(

1.La imagen - icono:

Otra de las concepciones actuales es la de que la imagen es ' una representación Icónica de un objeto', que se percibe por los sentidos.Moles, señala que la imagen es "un soporte de la comunicación visual que materializa un fragmento del mundo perceptivo" o sea "lo que se ve" de una empresa o de una persona.En el campo de la empresa esta noción se pone de manifiesto en el estudio de todo lo relacionado con los elementos de su identidad visual: el símbolo, el logotipo y la tipografía corporativa, los colores corporativos. También en la aplicación de la identidad visual a través del diseño gráfico, audiovisual, industrial, ambiental, arquitectónico. La imagen englobaría tanto el icono como a los contenidos simbólicos que de él se desprenden.Así, Pedro Sempere define la imagen corporativa como el "el conjunto de los aspectos gráficos, señalíticos y sígnicos que dan comunicación de la identidad de la marca o de una compañía en todas sus manifestaciones". Y Joan Costa habla de imágenes materiales, y las opone a las imágenes mentales, basándose en la Teoría de la Imagen de A. Moles.

1.1. Del icono material al icono mental:

La imagen-icono es pues, una imagen material. En cuanto existe en el mundo físico de los objetos y es el resultado de la acción del artista o el diseñador. Los iconos darán lugar a la formación de un icono mental, que seria el recuerdo visual de esos iconos mentales. Pero ello no significa que exista una traducción mecánica del objeto, sino que, por el contrario, se produce una subjetivización del icono real. Esto es lo que Moles llamó el proceso de esquematización. El proceso de captación de la realidad por parte de los individuos se pondrían de manifiesto otros procesos diferentes: el de la percepción de los objetos a través de los sentidos, la selección de la información, la jerarquizaron y la integración de la misma en un todo. El resultado serian unos esquemas de realidad, representaciones simplificadas y abstractas de un objeto, y constituirían el icono mental.Así pues, con todo este proceso el sujeto hace una valoración del objeto, le da forma, podríamos hablar de una doble construcción de la imagen mental de los iconos de una empresa:a) Por una parte, la construcción que hace quien elabora la imagen material (El emisor).b) Por otra parte, la construcción que hace quien mira la imagen material ( el receptor), que hace una interpretación de la interpretación realizada por el diseñador.

1.2. Críticas a la imagen:

Primera crítica que se puede realizar a esta concepción es la dirigida a que, cuando se habla de imagen corporativa de una empresa, no debemos referirnos a la figura material que representa esa compañía (un símbolo, un logotipo) o a su recuerdo visual, sino a la imagen mental global que se genera en lo públicos. Y en la construcción de dicha imagen entrarían en juego otros elementos, además de los puramente icónicos, tales como el contexto general y especifico, las experiencias previas con la organización y toda la información sobre la empresa. La figura material evoca, remite a la identidad cultural o personalidad de la empresa, pero no construye su imagen. Es decir, es un instrumento en poder de la organización para intentar influir en la imagen de la empresa, pero no la imagen corporativa. La noción de imagen icono, al igual que la noción de imagen ficción, puede considerarse correcta desde la perspectiva etimológica de termino, pero no se adecua para definir lo que es la imagen corporativa.

2. La imagen-actitud:

Una ultima concepción sostiene que la imagen es "una representación mental, concepto o idea" que tiene un público acerca de la empresa, marca o producto.Así Joan Costa define la imagen como " la representación mental, en la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos, capaces d influir en los comportamiento y modificarlos". Este autor tiene como referencia la teoría psicológica de la percepción de la Gestalt y el modelo de comunicación de Shannon y toma como punto de partida el concepto gestáltico de la percepción.Para Marion, la imagen es "la construcción forjada por un grupo de individuos, los cuales comparten un proceso común de representación." Este autor se apoya en la psicología social cognitiva europea y tiene como base el concepto de representación social.Enrico Cheli sostiene que la imagen es "aquella representación mental, cognitiva, afectiva y valorativa, que los individuos se forman del ente en sí mismo."

2.2.Características de la imagen-actitud:

Podemos señalar brevemente los componentes de la imagen-actitud:

a) El componente cognitivo: es como se percibe una organización. Son los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. Es el componente reflexivo.

b) El componente emocional: Son lo sentimientos que provoca una organización al ser percibida. Pueden ser emociones de simpatía, rechazo, etc. Es el componente irracional.

c) El componente Conductual: Es la predisposición a actuar de una manera determinada ante una organización. Es el componente conotivo.

A la vez, las características imagen-actitud serían las siguientes:

a) Tiene una dirección, es decir, las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa.

b) tiene una intensidad, o sea, la dirección de la imagen corporativa puede ser mas o menos positivo o mas o menos negativa en los individuos.

c) Tiene una motivación, constituida por el interés/ intereses fundamentales que llevan a que los sujetos tengan una dirección y una intensidad determinada de la imagen de la organización.

2.3. Crítica a la concepción de imagen-actitud:

No ha habido un estudio en profundidad de la formación de la imagen corporativa. También se le otorga poca importancia en la formación de la imagen a las informaciones provenientes del exterior de la empresa, como las de la competencia y las del entorno general social, económico y político.La crítica clave a ésta concepción es que muchos autores a pesar de reconocer que la imagen se forma en los receptores, consideran a la imagen corporativa como una propiedad de la empresa, como algo que la compañía posee, como un instrumento de gestión, y que debe ser adecuadamente trasmitida a los públicos para que ellos la reciban y la adopten como suya. Esta es una idea bastante extendida, la cual lleva a considerar que la imagen de la empresa la construye la propia compañía y la comunica a través de su acción cotidiana y de su comunicación corporativa. Pero la imagen no es una cuestión de emisión, sino de recepción. La imagen corporativa se forma en los públicos de la empresa, por lo tanto, es una construcción propiedad de los públicos de organización. Concluimos que debe ser estudiada y analizada desde la perspectiva de los públicos de la organización y de su interpretación de la organización, mas que desde el ángulo de la empresa, y de la construcción de los mensajes que ella realiza.